En cohérence avec le PEVR et un modèle de leadership conscient, s’engager dans un projet de développement professionnel soutenu par une activité collaborative avec des pairs.

• Nommer ses forces et ses difficultés sans se juger ou se comparer.
• Accepter d’être accompagné en tant qu’apprenant.
• Définir et expliciter son modèle de leadership et ses ancrages théoriques.
• Transcender la perception de manque de temps pour prioriser son développement.
• Conscientiser les éléments du contexte, ses manières d’être et de faire, ses intentions ou ses présupposés qui favorisent ou entravent son développement professionnel.
• Prioriser certaines activités de développement en fonction de ses préalables, de ses besoins et ceux de l’organisation, dont des lectures sur des savoirs théoriques.
• Reconnaître la valeur d’un équilibre de vie aux plans personnel et professionnel.

• Théories sur le leadership et l'état de développement des leaders et des organisations: Stades pluraliste et évolutif - Modèle de leadership.
• Modalités de développement professionnel: cercle d'accompagnement, recherche-action, groupe de codévetoppement, accompagnement Individuel ou d'équipe, analyse de pratique ou d'incident critique, lectures partagées, ateliers carrousel. world café, forum ouvert, etc.
• Distinction entre caractéristiques personnelles d'un leader et état de développement d'un leader.

En soutien à l’actualisation de la vision stratégique du CSS/de la CS, des projets éducatifs et des plans d’actions des services, mobiliser les leaders dans la conception et la régulation d’un cadre de référence évolutif du développement du leadership et d’un réseau restreint et différencié d’activités et d’espaces collaboratifs de développement professionnel.

• Individuellement et,ou en tant qu’équipe de direction générale, se donner un modèle de leadership.
• Modeler le leadership attendu au sein de l’organisation.
• Conscientiser ses propres manières d’être et de faire susceptibles de favoriser ou d’entraver le développement professionnel des leaders de l’organisation.
• En contexte de supervision et,ou d’accompagnement, individuel ou collectif, des leaders, soutenir 1) l’évaluation de leur état de développement; 2) la définition d’un projet de développement professionnel; 3) le choix d’activités de développement professionnel pertinentes et 4) la régulation et l’évaluation des effets de ce projet sur eux et leur milieu.
• Rendre explicites les intentions de chaque activité de développement professionnel en écho au cadre de référence du développement du leadership et le PEVR.
• Accompagner l’insertion des nouveaux leaders pour leur adhésion progressive à la vision stratégique.
• Dans une perspective de legs, prioriser le développement professionnel d’aspirants DG et leur accès au réseau des savoirs professionnels de l’organisation.

• Théories sur le leadership et l'état de développement des leaders et des organisations: Stades pluraliste et évolutif.
• Modèle de leadership.
• Modalités de développement professionnel: cercle d'accompagnement, recherche-action, groupe de codéveloppement, accompagnement Individuel ou d'équipe. analyse de pratique ou d'incident critique, lectures partagées, ateliers carrousel, world café, forum ouvert, etc.
• Distinction entre caractéristiques personnelles d'un leader et état de développement d'un leader.

En soutien à l’actualisation de la vision stratégique du CSS/de la CS, des projets éducatifs et des plans d’actions des services, mobiliser les leaders dans la conception et la régulation d’un cadre de référence évolutif du développement du leadership et d’un réseau restreint et différencié d’activités et d’espaces collaboratifs de développement professionnel.

• Accompagner l’autoévaluation de l’état de développement des leaders en écho au présent cadre de référence.
• Soutenir la définition et la régulation continue d’une activité ou d’un projet de développement professionnel collectif.
• Créer des alliances stratégiques avec des pairs aux présupposés semblables ou à un leader en autorité pour faire vivre cette activité ou ce projet de développement professionnel collectif.
• Ajuster ou créer des espaces temporels et physiques, des modalités de travail et des outils qui dynamisent cette activité ou ce projet de développement collectif.
• Repérer et exploiter les espaces de collaboration, de communication et d’influence pour partager et mettre à profit les savoirs professionnels et théoriques des directions générales.
• Faire alliance avec des ressources externes, chercheurs ou facilitateurs, pour accompagner le déploiement d’une activité ou d’un projet de développement professionnel.
• Questionner les directions générales pour la mise à jour et l’archivage de leurs savoirs théoriques et professionnels individuels et collectifs sur leur leadership.

• Théories sur le leadership et l'état de développement des leaders et des organisations: Stades plurallste et évolutif - Modèle de leadership.
• Modalités de développement professionnel: cercle d'accompagnement, recherche-action, groupe de codéveloppement, accompagnement lndlvlduel ou d'équipe, analyse de pratique ou d'incident critique, lectures partagées, ateliers carrousel, world café, forum ouvert, etc.
• Distinction entre caractéristiques personnelles d'un leader et état de développement d'un leader.

Mobiliser les leaders de l’organisation dans l’actualisation continue d’un Plan d’engagement vers la réussite et de projets éducatifs respectant les encadrements légaux et ancrés dans une solide analyse des forces et des vulnérabilités de l’organisation et un réseau commun de savoirs théoriques et professionnels congruents aux valeurs et aux orientations organisationnelles.

• Accompagner la définition des concepts et de cadres de référence sur les objets centraux relatifs à l’apprentissage, l'enseignement, l’évaluation ou la gestion qui sont sous-jacents au PEVR.
• S’assurer que ces définitions et cadres de référence sont ancrés dans les savoirs professionnels antérieurs du milieu ou ceux issus de la recherche.
• S’assurer que les chercheurs, consultants et conférenciers qui collaborent avec l’organisation ancrent et contextualisent leur apport en écho aux savoirs théoriques et professionnels déjà mobilisés et significatifs au sein de l’organisation
• Dans l’adversité, revisiter ses propres présupposés et ses intentions, ceux de l’organisation et des parties prenantes pour repérer les zones d’influence à prioriser.

• Théories sur le changement en contexte de complexité.
• Distinction entre volonté, potentiel et capacité de développement des leaders et des organisations.

Mobiliser les directions d’établissements et de centres et les directions de services dans le développement concerté de plans d’actions interdépendants pour soutenir les projets éducatifs en cohérence avec la vision stratégique (alignement organisationnel).

• Créer et actualiser des outils, des modalités de travail et des espaces physiques permettant la régulation continue des plans d’actions interdépendants des services sur la base de données quantitatives et qualitatives.
• Engager les leaders de l’organisation dans la mise à jour, la diffusion et la reconnaissance des avancées et des défis confrontés dans la mise en oeuvre de la planification stratégique.
• Différencier les modalités de suivi et d’encadrement des plans d’actions en fonction des préalables des parties prenantes impliquées.
• Déléguer le pouvoir de décider quant aux objectifs stratégiques poursuivis.
• S’assurer que les savoirs professionnels générés au sein de l’organisation sont partagés, enrichis, mobilisés et archivés de façon continue.
• Dans l’adversité, accepter de prioriser la mise en oeuvre de certains moyens/projets pour tenir compte du contexte et des parties prenantes.
• S’assurer que les moyens/projets prioritaires des plans d’actions interdépendants des CSS/CS, des établissements et des services soient sous-tendus de présupposés et d’intentions partagées.
• Conscientiser et éduquer les parties prenantes à la valeur de la planification stratégique et aux ressources nécessaires pour sa mise en œuvre.

• Ressources, espaces et modalités d'archivage pour la pérennité des savoirs professionnels et théoriques du CSS/de la CS.

Planifier, mettre en œuvre et réguler, de façon collaborative, une stratégie de communication propre à développer et mobiliser toutes les parties prenantes dans l’actualisation de la vision et de la planification stratégiques.

• Clarifier le sens partagé donné aux concepts de communication stratégique et de plan de communication.
• Évaluer son propre agir professionnel au plan de la communication stratégique et celui des leaders de l’organisation.
• Préciser les canaux et les outils.
• Piloter et réguler le plan.
• Ajuster son langage au vraisemblable et à l’état de développement professionnel, individuel et collectif, des parties prenantes.
• Impliquer les parties prenantes dans le développement et l’actualisation d’un réseau d’espaces de communication stratégique.
• Oser influencer les leaders en position d’autorité sur soi et l’organisation.
• Oser témoigner d’authenticité, de courage, d’humilité, de patience et éduquer et valoriser de telles attitudes chez l’autre.
• Expérimenter la communication au « nous » autant qu’au « je ».
• Incarner un modèle de la communication non violente.
• Utiliser et référer souvent aux cadres de référence codéveloppés et en répéter la portée et les composantes.
• Raconter souvent l’origine et l’histoire de l’organisation et de ses projets prioritaires.
• Oser rendre explicites les difficultés individuelles et collectives et inciter les autres leaders à faire de même.
• Analyser le contexte et le vraisemblable des différentes parties prenantes, dont leurs enjeux, leurs besoins, leurs valeurs et leurs intentions.
• Préciser son positionnement, ses messages-clés et ses objectifs de communication, spécifiquement en écho au PEVR.
• Rappeler souvent les présupposés et les intentions partagées de même que les moyens prioritaires inhérents aux plans d’actions interdépendants des établissements et des services ou à un projet prioritaire en cours.

• Art du questionnement, de la mise en contexte, de la traduction, de l'écoute profonde de ce qui est dit et non-dit, de la rétroaction, du silence, de la synchronisation, du reflet, de la réflexion et de la métaphore.
• Accueil et tolérance de l'erreur, du paradoxe, de l'ambiguïté et de l'insoluble dans l'instant.
• Conscience et suspension de ses jugements et de ses présupposés.
• Communication non violente; expression de faits, sentiments, besoins et demandes claires.

S’impliquer et impliquer les parties prenantes dans l’actualisation, l’évaluation et l’ajustement continus d’un réseau de structures collaboratives soutenant simultanément le développement professionnel des leaders et la vision, la planification et la communication stratégiques.

• Clarifier le sens partagé donné aux concepts de communication stratégique et de plan de communication.
• Évaluer son propre agir professionnel au plan de la communication stratégique et celui des leaders de l’organisation.
• Préciser les canaux et les outils.
• Piloter et réguler le plan.
• Ajuster son langage au vraisemblable et à l’état de développement professionnel, individuel et collectif, des parties prenantes.
• Impliquer les parties prenantes dans le développement et l’actualisation d’un réseau d’espaces de communication stratégique.
• Oser influencer les leaders en position d’autorité sur soi et l’organisation.
• Oser témoigner d’authenticité, de courage, d’humilité, de patience et éduquer et valoriser de telles attitudes chez l’autre.
• Expérimenter la communication au « nous » autant qu’au « je ».
• Incarner un modèle de la communication non violente.
• Utiliser et référer souvent aux cadres de référence codéveloppés et en répéter la portée et les composantes.
• Raconter souvent l’origine et l’histoire de l’organisation et de ses projets prioritaires.
• Oser rendre explicites les difficultés individuelles et collectives et inciter les autres leaders à faire de même.
• Analyser le contexte et le vraisemblable des différentes parties prenantes, dont leurs enjeux, leurs besoins, leurs valeurs et leurs intentions.
• Préciser son positionnement, ses messages-clés et ses objectifs de communication, spécifiquement en écho au PEVR.
• Rappeler souvent les présupposés et les intentions partagées de même que les moyens prioritaires inhérents aux plans d’actions interdépendants des établissements et des services ou à un projet prioritaire en cours.

• Théories sur l'organisation apprenante.
• Réseau de structures collaboratives aux intentions et aux ordres du jour interdépendants.